CPQ-succes begint aan de directietafel.
Een configurator wordt neergezet als IT-project. Of als sales-project. Soms als engineering-project. Maar zelden als wat het eigenlijk is: een strategische keuze over welk deel van uw product u standaard maakt, en welk deel bewust maatwerk blijft.
En die keuze kan niet door sales alleen gemaakt worden. Ook niet door engineering alleen.
Sales wil, begrijpelijk, zoveel mogelijk kunnen leveren wat de klant vraagt. Engineering wil, begrijpelijk, elke uitzondering goed oplossen.
Allebei vanuit hun eigen rol volkomen logisch. Maar het resultaat is dat niemand vanuit die rol de vraag stelt: wat willen we hier eigenlijk als bedrijf mee?
Die vraag hoort bij het management thuis.
Want pas als het MT stuurt op het verkopen van standaardoplossingen — en dat ook zichtbaar maakt richting sales — zal sales dat gedrag ook volgen. Zolang succes vooral wordt afgemeten aan omzet en "ja kunnen zeggen tegen de klant", blijft elke uitzondering aantrekkelijk om te verkopen.
"Een configurator is niet alleen een technisch project. Het is een kans om als management een duidelijke koers te zetten."
De bedrijven waar ik zie dat CPQ echt impact heeft, zijn stuk voor stuk bedrijven waar die sturing er wel is. Niet als beperking, maar als koers. Dat geeft sales houvast, geeft engineering rust, en geeft de klant precies waar hij vaak het meest naar op zoek is: snelheid, kwaliteit en zekerheid.
Een configurator is dus niet alleen een technisch project. Het is een kans om als management een duidelijke koers te zetten — en die koers direct terug te zien in kortere doorlooptijden en hogere marges.
Hoe wordt bij u de koers voor standaardisatie bepaald: is dat een bewuste keuze vanuit het MT, of groeit dit organisch vanuit sales en engineering?